经济学人智库(theeiu，下称“智库”)董事总经理毕若彬(robinbew)的中国之行很忙。上午见完一拨客户的他，在午休时间接受了《第一财经日报》的专访。专访过程中，司机在外待命，下午还有一拨客户等着他。
作为经济学人集团(theeconomistgroup)旗下另一张王牌，已有近60年历史的智库曾低调地帮助过许多欧美公司立足中国，亦帮助过部分中国公司在世界寻找机会。
与波士顿咨询公司、麦肯锡专注执行不同，智库更多的是在地域政治及监管政策方面帮助客户寻找机会，而这方面，无疑是经济学人的强项。
此前中国客户只占智库5%的份额，如今，这一份额正在上升。毕若彬说，中国已成为智库最有潜力的市场，因为越来越多的中国公司表现出了拓展海外市场的强烈欲望。
不过，经验的缺乏让中国公司的海外之路历经坎坷，在进入海外市场时，中国公司常常被“妖魔化”，以致有时被直接拒之门外。
毕若彬剖析了“妖魔化”背后的原因，同时也披露了智库在帮助中国公司走向国际化中的一些做法。
障碍
毕若彬回忆起早期接触的中国客户，一个最显著的标签是“国有”。
在起初掀起的海外潮中，中国国有企业更倾向于购买原材料，比如在澳洲、非洲等地购买矿产。
随着时间的推移，中国民营企业开始在海外潮中扮演重要角色，与国有企业不同，民营企业的扩张决策更多的是由管理层主导。民营企业的眼光主要在两处：一是寻找在海外扩张的销售市场，在当地拓展产品的用户，二是购买国际的连锁品牌或知识产权。毕若彬说，无论哪一种切入角度，大部分企业的野心都直指欧美市场。因为欧美市场体量巨大，商业环境、消费习惯也更为成熟。
虽然民营企业海外扩张的初衷和国有企业有差别，并且后者也在逐渐朝着更为市场化、透明化的方向努力，但两者还是在海外扩张过程中受到了一定程度的阻碍。
阻碍的力量最先会来自于一国的政府。针对国有企业的扩张，当地政府会谨慎地评估扩张是否涉及到该国的公共资产，以及扩张的背后是否有政府主导；针对民营企业的扩张，政府一大考量标准则是扩张的行业是否敏感。
除此之外，一国政府还会考虑公司本土市场的总体经济状况。上世纪70年代至80年代，日本企业曾在美国掀起收购潮，甚至购买了美国相当多的地标性资产，但到了90年代，随着日本经济泡沫涌现，美国开始担忧日本的经济风险会导致本国市场的不稳定，因此曾短暂地抵触过日本企业在美投资。
毕若彬表示，提及日本并不是因为对中国的宏观经济状况有所思虑，他认为如果放眼全世界，中国的经济总体是相对健康的。
“中国企业目前经历过的来自投资所在地政府方面的阻碍，其他国家的企业也遇到过，政治博弈是一个普遍现象，必须要冷静客观地看这个问题。”毕若彬强调。
不过，即使中国企业的扩张能够顺利地通过当局的监管政策，但深入到运作层面，还是会接触到另一股抵触力量。这一力量的背后是地方政府以及民意。
对于地方政府来说，接纳海外企业前来投资或落地的一个条件是，能否创造就业。本质上，就业关乎民生与民意。
方法
应对上述阻碍并非没有办法。虽然具体到操作层面，不同的情境有不同的应对策略，但大体而言还是有一个较为通用的突破口。
针对来自一国政府的阻碍和监管政策的限制，智库的做法是在客户决定前往哪里扩张时，就做好当地相关政治环境和监管政策的评估和预警。毕若彬认为这对于企业海外扩张而言，是必须要做的基本功课。“当下很多中国企业面临的最大问题是不知道去哪里，盲目而不顾条件地进入的结果就是头破血流。”
而在决定进入某一个具体区域进行扩张后，涉及到的就是进入的技巧。智库通过案例发现，中国公司在进入某一个具体区域发展时，处理方式仍显生硬。
毕若彬说，很多中国公司在海外拓展业务时，眼光常常只盯在交易本身，关心需要花费多少成本，能获得多大收益，而不关心是否需要跟当地政府协调好关系，在当地居民心中建立良好的形象。
这一行为导致这些公司尽管通过有说服力的价格购买了当地的资产，但最后在运营和管理上却陷入了麻烦。
毕若彬同时还对中国公司在海外扩张中的管理技巧提出评论，尤其是在管理收购企业上。毕若彬直言，中国很多企业在本土所获得的成功，依赖的是低成本的管控乃至以量取胜，但这套管理方式运用到欧美企业上，就会出现问题。
“欧美很多非常成功的企业是以产品的质量和客户服务取胜的，但代价是成本很高。”毕若彬举例说，如果中国企业在海外购买了一家德国企业，德国企业高质量和精心的服务为人所知，如果中国企业用此前在国内削减成本的管理方法，可能就会给被收购的企业带来致命的打击，最后两败俱伤。
“中国公司应该综合多种因素去思考如何成功地收购并管理一家公司，而不是仅仅依赖价格优势。”毕若彬最后说。（严薇）
（编辑：白逸群）